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员工请“留步”——某制造企业人员流失问题分析

最后更新:2022-12-01 10:48:06 文章来源:汉哲管理研究院 

一、 员工流失现状

S公司成立于本世纪初,经过十几年的发展,目前已经成为年营业额近十亿的户外家具制造企业,客户遍布欧美等发达国家。公司的人员规模也从创立初期的几十人发展到现在的超千人,逐步成为户外家具行业的领导品牌。但与此同时,公司也面临着人才流失的窘境。

过去两年,公司员工的年平均流失率高于40%,2019年核心人员流失(中高层)甚至超过50%,大概有26名(男性14名)流失,流失员工年龄分布在25-45之间,其中25-30岁的占69%,31-40岁的占23%,41-45岁的占8%;流失员工在公司工作时间1年以内的有17名,1-2年的有8名,3年及以上的有1名。

员工流失率高不但影响了组织的稳定,不利于公司部门工作的实施,同时也加大了企业的成本。这里的成本不仅包括直接成本,比如招聘、培训新员工的成本;同时也包括间接成本,比如当员工流失后会出现一段时间的工作与资源的闲置,而核心员工的离职更会在一定程度上带来客户信任感的降低与客户的流失。长期来看,S公司的人员流失对公司快速发展会带来不利因素。

二、 员工为什么流失

为了有效地解决员工流失率高这一问题,需要先了解引起员工离职的真正原因。为此,S公司由人力资源部委托第三方机构对之前离职的26名员工进行了深度调研沟通。 

调研前,通过与人力资源部初步了解,S公司员工流失的原因是多方面的,既有公司的原因,也有员工自身的原因;有些原因是公司可控的,有些是无法控制的。因此,调研机构把员工离职的原因定位于企业内部,设计了主要包括薪酬福利、发展空间、企业文化、上下级关系、培训机会、工作压力、工作家庭冲突、工作环境、上班时间、工作成就感、公司制度等十一项内容的面谈问卷。在与离职员工面谈沟通的过程中,通过善意的引导,尽可能获得离职人员的真实想法。同时,调研机构会详细记录面谈的内容,并对面谈结果进行了统计(见下图)。

通过分析发现,S公司员工离职原因排名前三位的依次是薪酬福利、发展空间、工作家庭冲突,有六成以上的离职人员选择了这三项。显而易见,这是S公司员工流失的主要原因,也是有效解决员工流失率高的主要切入口。

1、薪酬福利。有超过八成的离职人员选择了这一项,这在一定程度上说明S公司的薪酬福利水平不尽人意,没有达到员工的心理预期。制造企业员工在工作中会对本行业的薪酬有所了解,会引发员工对行业薪酬的整体衡量。因此,一旦公司的薪酬福利不能达到员工的心理底线,或者感觉付出和收获不成正比的话,很可能就会萌发去意。

2、发展空间。 根据马斯洛需求层次理论,自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作,最充分地发挥自己的潜在能力,成为所期望的人物。对于制造企业来说,就需要根据企业需求和员工能力设计不同的职业发展路径、晋升通道,满足员工自我实现的愿望。但是实际上,S公司内部发展空间比较狭窄,晋升通道不明确,或者虽然有相对固定的晋升通道,但是晋升的具体要求不是很清晰,造成员工代入感很差,不知道如何做才能达到晋升的标准,久而久之,员工会感到现有工作无法体现自己的价值,产生自我否定。

3、工作家庭冲突。工作家庭冲突是一种角色冲突,是工作领域里角色压力和家庭领域里的角色压力相互不调和的角色间的冲突。S公司离职的人员中,大都已经结婚,这就意味着需要同时扮演不同的社会角色。一方面,作为员工,企业老板要求其尽职尽责,期望把全部精力都放在工作事业上;另一方面,作为丈夫/妻子,又需要承担家庭生活带来的责任。两种角色的冲突也许会在不同的人生节点突然爆发,势必会对工作、家庭和身体健康等带来消极影响。

三、 如何减少员工流失

S公司在明确员工离职原因后,对症下药,提出了减少员工流失的三项措施:

(一)加强绩效管理,提供有竞争力的薪酬水平

1、对本地区同行业薪酬水平进行调研,使S公司员工薪酬水平平均处于行业中上等水平。     

2、对中层人员或重要岗位员工,给予较高竞争力的薪酬待遇(90分位值),拉大其与普通岗位的差距,在薪资水平上吸引核心员工,。     

3、加强绩效管理,对不同岗位员工设计了相关的绩效考核指标,加强考核。对超额完成考核指标,或对企业有重大贡献的员工,实行重奖,不仅可以显著提高员工的收入水平,也可以对员工产生有效的激励作用。

(二)建立完善的职业发展通道及竞争机制

1、组织设计不同序列的职业发展通道,明确各级别的具体要求,考核标准、考核周期及匹配的薪酬待遇,让员工能清晰地看到自己的上升空间,从而安心工作。

2、建立完善的竞争机制,鼓励管理岗位通过内部竞聘上岗。S公司通过建立完善的内部竞聘机制,让员工感觉扩展了发展空间,增强了向上的动力,同时也让领导逐渐剔除了“外来的和尚好念经”的思维定势。这样既利于激励员工,也能在团队里营造相互竞争的良好氛围。       

(三)平衡工作与家庭

面对工作与生活的平衡, S公司设计了多种人力资源管理策略(弹性工作制、家庭照顾福利、培育工作—家庭文化),并将它们正式化与制度化,以最大限度降低员工的工作与家庭冲突。

1、弹性工作制。S公司经过调研决定,针对职能部门,废除之前的固定工时制,实行弹性工作制,自此员工缺勤率显著降低,员工普遍反映可以更加合理的安排自己的时间,从而有效促进了与家庭成员的沟通交流。

2、家庭照顾福利。S公司针对外地人员,提出了照顾老人和孩子的福利方案(如日常护理、带薪项目假、津贴)能提高员工的留职率。享受家庭福利政策的员工明显不愿离开企业。员工对家庭友好福利政策的满意度可以有效提升他们对企业的忠诚度。

3、培育工作家庭文化。S公司积极进行企业文化建设工作,重点开展培育工作家庭文化。工作家庭文化是指企业中普遍认同的价值观支持员工整合工作与家庭生活的氛围。如果企业中存在工作家庭文化,那么企业便会采用更多的平衡措施,以缓解员工的工作与家庭冲突,员工在支持性工作家庭文化氛围中能更好地平衡工作家庭冲突,从而产生更高的工作满意度和较高的组织承诺度。

四、 总结

S公司通过以上措施的实施,今年尤其是下半年的员工流失率明显降低。笔者认为,任何企业可能都无法阻挡员工流失,但是在企业与员工产生厚厚的坚冰之前,在老板不停拷问人力资源部门人员为什么离职之前,如果能未雨绸缪,多些温暖与关爱,真正能实现以人为本,以员工为本,也许才是解决问题的王道。

作者:汉哲咨询集团  杨国炜

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